Я слышу, что вы думаете

Вы научитесь действительно слышать собеседника, что значительно упростит вашу жизнь и даст преимущество в любых переговорах.
Находясь в значимой для себя ситуации — важные переговоры, устройство на работу, беседа с руководителем, — многие люди (а может быть, и все) «фильтруют» свою речь, дают социально желательные ответы. Стремясь получить более выгодные условия в ходе переговоров, многие партнеры обещают то, во что сами не верят (или, по крайней мере, в чем сомневаются). Руководитель, желая удержать вас на работе, обещает то, что не может сделать. Подчиненный, стараясь вам не противоречить, подписывается на достижение результата, в котором вовсе не уверен. Ваш ребенок тоже вам что-то обещает... Как во всех этих случаях понять, что на самом деле думает, во что верит, чем мотивирован собеседник? «Все лгут», как верно отмечает доктор Хаус, но часто делают это ненамеренно. Во многих случаях человек не пытается нас обмануть, но в его речи есть важный подтекст, который дает нам важную информацию о нем и его истинных намерениях, — но только в том случае, если мы умеем этот подтекст заметить. Прочитав книгу и выполнив упражнения, вы научитесь действительно слышать собеседника, что значительно упростит вашу жизнь и даст преимущество в любых переговорах.

Типовые модели поведения и отклонения от них

Много ли действий, которые вы выполняете всегда, без каких-либо исключений? Чистите зубы? Но наверняка хотя бы однажды в жизни не было времени или возможности это сделать (как минимум в детстве такое могло произойти, когда родители не проконтролировали). Много ли того, чего мы не сделаем никогда, то есть вообще ни при каких обстоятельствах? На этот вопрос ответьте себе сами. Разумеется, при наличии у каждого из нас преобладающих моделей поведения бывают и отклонения от них.

Мы с вами рассмотрим несколько «говорящих» отклонений от типичных для человека метапрограмм и то, каким образом их можно интерпретировать. Метапрограммы — это «паттерны, которые мы используем для того, чтобы определить, какая информация будет допущена в сознание… Метапрограммы являются ключевыми моментами в процессе мотивации и принятия решений». Проще говоря, именно метапрограммы определяют модели поведения, соответствующие им ценности и побудительные мотивы человека. К метапрограммам мы с вами отнесем ориентацию на процесс или результат, стремление и избегание, глобальность и детальность и т. д. Остановимся на исключениях: они дают информацию о том, в чем особенность восприятия человеком конкретной ситуации и как будет отличаться его поведение в конкретном случае.

Частичное избегание

У А. П. Чехова есть рассказ «Человек в футляре». У главного героя этого рассказа такая любимая присказка: «Как бы чего не вышло». Это человек избегания: он рассуждает по принципу «как не надо», «чего я не хочу». Люди стремления умают иначе: «Как я хочу», а люди избегания идут от обратного. Модель «стремление — избегание» можно использовать для профориентации, чтобы понять, в каких профессиях и видах деятельности человек будет успешен. А что это даст нам?

В этой главе мы поговорим о частичном избегании. Допустим, человек в большинстве случаев использует формулировки стремления, то есть позитивные, но иногда, отвечая на вопрос или говоря о своих ожиданиях, желаниях, потребностях, пере-ходит к формулировкам избегания. Как вы думаете, почему так происходит? Давайте вместе проанализируем примеры, чтобы понять, о чем свидетельствует частичное избегание.

А. Переговоры.

«Что для вас наиболее важно при выборе поставщика?»

«Хорошее качество, репутация компании и чтобы не срывали сроки поставок».

Б. Интервью при приеме на работу.

«Что значит хорошее место работы?»

«Хороший коллектив, интересная работа и чтобы зарплату не задерживали».

Скорее всего, вы догадались: отмеченные частичным избеганием факторы имеют повышенную значимость для отвечающего. Вопрос в том, почему это так. Причин может быть две: либо имеется негативный опыт и человек не хочет его повторения, либо к данному фактору собеседник имеет повышенную чувствительность. Отмечая в речи собеседника примеры частичного избегания, мы получаем важную информацию: на что стоит обратить особое внимание при взаимодействии с этим человеком — и не важно, клиент это, подчиненный или кандидат на свободную вакансию. Так, в примере А стоит обратить внимание на точное соблюдение сроков поставок, потому что в против-ном случае именно это вызовет наибольший негатив со стороны клиента. Если же риски срыва сроков вероятны, стоит заранее продумать, как мы будем компенсировать это клиенту, материально или морально. Из примера Б мы делаем два вы-вода. Во-первых, нельзя брать этого человека на работу, если задержка зарплаты в нашей компании — постоянная практика, так как сотрудник скоро будет искать новое место. Второй вывод на будущее: в ситуации кризиса, каких-то проблем в компании стоит обратить особое внимание на мотивацию этого сотрудника, так как он может быть демотивирован не только по факту задержки заплаты, но и просто из-за опасений, что подобное может случиться. Давайте посмотрим на обе ситуации чуть глубже. В примере А нам стоит выяснить два момента: был ли у человека реальный негативный опыт (срыва сроков поставок), и если да, то какой именно. Допустим, мы понимаем: клиента раздражает факт задержки поставок на три месяца, а у нас максимум — неделя. В этом случае ситуация для нас не критична. Пример Б: если у кандидата был неприятный опыт, когда зарплату не вы-плачивали по три месяца, а у нас вообще нет такой практики, то проблем тоже не будет. Иногда частичное избегание встречается и в отсутствии у человека негативного опыта. В таком случае оно указывает на болевые точки человека, то есть те моменты, которые для него наиболее критичны, которых он боится. А нам это дает информацию о потенциальных сложностях и проблемах, которые могут возникнуть при сотрудничестве. В данном случае очень актуален тезис «Предупрежден — значит, вооружен». Мы можем либо вообще избежать проблем, либо как-то сгладить ситуацию, если проблемы все же возникнут. Пример А: зная, что клиент особенно чувствителен к соблюдению сроков поставок, мы можем хорошенько проконтролировать логистику или поставщика. Если же риск срыва сроков все-таки имеется, то можно заранее продумать моральную (и даже не только моральную) компенсацию, которую мы предложим клиенту, чтобы его не потерять. Пример Б: сотрудник чувствителен к срокам выплаты зарплаты. Если задержка зарплаты все-таки случится, то требуется индивидуальная работа руководителя: разъяснение причин, гарантия выплаты, обязательства на будущее. Ну а теперь самый плохой для нас вариант: зона частичного избегания собеседника полностью совпадает с ситуацией в нашей компании. В этом случае может быть несколько вариантов, у каждого из которых есть свои особенности. Давайте рассмотрим их в ситуации с клиентом или партнером.

1. Если данное сотрудничество для нас не особенно важно, мы можем отказаться от него. Для начала нужно определить цену вопроса: понять, насколько риски, которые могут возникнуть в конфликтной ситуации, оправданы выгодой сотрудничества. Разумеется, сразу отказываться от сотрудничества не стоит, но, когда мы предупредим партнера о рисках, весьма вероятно, что он сам решит, что сотрудничество для него неприемлемо. Если не предупредить о рисках, то может сложиться вот такая негативная ситуация:

Пример со сроками поставок мы взяли из реальных переговоров. Речь идет о проектных продажах сложного продукта, импортируемого из Европы. На тот момент, о котором идет речь, у компании были большие сложности со сроками поставок, срыв сроков мог составлять до нескольких месяцев. В переговорах с одним из потенциальных клиентов проявилось частичное избегание, связанное со сроками поставок, однако представитель компании его не заметил или проигнорировал. Срок поставок был сорван, в результате чего клиент предъявил серьезные материальные претензии, и компания была вынуждена их удовлетворить. Но еще более неприятным последствием было то, что неудовлетворенный клиент рассказал об этом инциденте многим другим, в результате чего у компании были серьезные сложности, связанные с восстановлением репутации. Очевидно, что в данной ситуации риск не был оправдан. А что стоило сделать в такой ситуации? Можно было бы просто предупредить о риске, и даже отказ клиента от сотрудничества был бы лучше, чем такие последствия.

2. Мы можем предупредить партнера о возможных рисках.

Но вот как избежать его отказа? В данной ситуации особенно важно понимать не только зоны демотивации, о которых сигнализирует частичное избегание, но и зоны мотивации. Если мы их знаем, то можем заранее «компенсировать» вероятные риски как переговорными методами в чистом виде («Да, у нас могут быть более длительные сроки поставки, зато…», «В отличие от многих других, у кого поставки тоже нестабильны, мы сразу говорим вам правду», «Для нашей отрасли длительность поставок — характерная особенность»), так и с помощью материальных льгот (вы-годные условия платежа, дополнительный сервис и т. д.). А бывают — к сожалению, редко — и такие варианты:

У одной компании — производителя оборудования и расходных материалов — были сложности с поставками. И этот факт нередко становился причиной отказа клиентов от сделки. Но это не распространялось на одну из групп товаров, потому что у данного оборудования были уникальные характеристики — аналогов на тот момент на рынке не было. И специалисты по продажам пре-красно умели эти преимущества презентовать, расписывая клиентам получаемые выгоды. Уникальность товара компенсировала зону частичного избегания у большинства клиентов.

3. Еще один вариант — убрать или минимизировать негативные для партнера факторы. И здесь важны два пункта: принципиальная возможность этого и цена вопроса, то есть насколько выгода от сотрудничества превысит затраты на устранение демотиватора.Самое главное — решать возникший вопрос, а не делать вид, что ничего не происходит. Как и в классической конфликтологии, в подобных случаях страусиная поли-тика может привести к значительным рискам, включая репутационные.

А теперь давайте вернемся к ситуации с кандидатом. Итак, зона частичного избегания кандидата полностью или частично совпадает с ситуацией в компании. По какой-то причине мы не готовы отказаться от этого кандидата (нет других, уникальная квалификация, уникальные связи или возможности). Самое плохое, как и в ситуации с клиентом, не предупредить кандидата, положившись на авось. Недавно одна из участниц тренинга рассказала такую историю. Она начинающий менеджер по персоналу, не так давно работает в компании, но проходила специальное обучение. Однажды совместно с главным бухгалтером она проводила интервью на должность старшего бухгалтера. Кандидатка, очень хороший профессионал, сразу понравилась руководителю. В ходе беседы на вопрос рекрутера: «Что такое хорошие условия работы?» — кандидат ответила: «Это хороший коллектив, атмосфера и чтобы переработок особенных не было». Как видите, в данном ответе частичным избеганием будут переработки. Также вы могли заметить слово «особенных», указывающее на подтекст. Рекрутер уточнила, что такое «особенные переработки», и получила ответ: «Более часа». По итогам интервью кандидат очень понравилась главному бухгалтеру, и та сказала: «Надо брать». Менеджер по персоналу предложила переговорить с кандидатом еще раз и предупредить, что переработки могут быть и заметно более часа, включая выход на работу в субботу. Однако реакция была примерно такой: «Ничего, все работают так, и она привыкнет». Поскольку статус главного бухгалтера оказался выше, то с кандидатом не было оговорено количество переработок. В итоге новый старший бухгалтер сразу же очень хорошо проявила себя профессионально, и в первое время у нее не было необходимости задерживаться более часа. Однако через некоторое время ситуация изменилась, и старшему бухгалтеру приходилось задерживаться на два — два с половиной часа, поскольку в компании именно так был распределен объем работ. Через неделю она подошла к своему руководителю и сказала, что у нее нет возможности задерживаться на такое время ежедневно, поскольку она не может договориться с няней ребенка о постоянных задержках. Но объем ее работы снижен не был, в результате чего она уволилась. На выходном интервью (интервью, которое проводит служба персонала для выяснения причин ухода) наша героиня с сожалением сказала, что ей все очень нравится, но если бы ее предупредили изначально об объеме переработок, то она не стала бы претендовать на эту позицию. И тогда ей не при-шлось бы увольняться с предыдущей работы, а компания не потратила бы время зря. С кандидатом обязательно нужно обговорить те моменты, которые попали в зоны избегания. Однако тут стоит придерживаться нескольких важных правил, чтобы не потерять кандидата сразу:

1. Сначала следует рассказать о положительных моментах, чтобы у кандидата сложилось хорошее первое впечатление. Потом, безусловно, необходимо сказать правду о негативных моментах, а закончить опять на позитиве. Это так называемый принцип сэндвича: «позитив — негатив — позитив», основанный на эффекте края (особенность восприятия, в силу которой первое и последнее запоминается лучше).

2. Необходимо правильно подать негативные моменты. В данном случае мы можем использовать прием рефрейминг, который позволит, не скрывая негативные для сотрудника моменты, показать их с позитивной или нейтральной стороны либо сразу противопоставить им позитив. Например, у кандидата проявилось частичное избегание: «Мне важно, чтобы не было неопределенности», а у нас в компании много изменений, причем нередко непредсказуемых. Мы говорим кандидату, что в нашей компании он сможет очень быстро повысить свою квалификацию и ценность, так как частые изменения позволят ему научиться новому. А теперь давайте остановимся на варианте «частичное избегание» у вашего подчиненного. Это зоны сомнения, страха или потенциальной демотивации, поэтому, слыша их при делегировании или обсуждении работы, необходимо уточнить, почему они возникли у вашего сотрудника. Например: «Что ты думаешь по поводу предстоящих переговоров с клиентом А?» — «Я думаю, что сделка не сорвется». Это частичное избегание указывает на то, что сотрудник думает о риске срыва сделки. Задача руководителя состоит в том, чтобы уточнить, какие у сотрудника есть опасения, и в совместном обсуждении разрешить ситуацию. Может быть несколько вариантов, и в зависимости от того, что мы узнаем, задав вопрос, руководителю стоит по-разному вести себя. Есть вероятность, что сотрудник просто не уверен в себе, у него заниженная самооценка, а никаких объективных причин для опасений нет. В этом случае руководитель может убедить сотрудника в том, что у него все получится. Возможен и другой вариант: есть некие объективные причины для сомнений. Допустим, подобные прецеденты с этим клиентом или подобными ему в прошлом, высказанные ранее клиентом со-мнения, наше предложение явно не будет лучшим и т. д. Выяснив причины, руководитель вместе с сотрудником должен продумать те меры, которые позволят эффективно и успешно провести переговоры.

Очень важно!

Даже те, кто знает этот метод, замечает частичные избегания и делает правильные выводы о том, что затронута зона риска, допускают одну критически важную ошибку. Как ни странно, эта ошибка часто вызвана обучением эффективным коммуникациям. Многих из нас учили позитивно формулировать свои мысли, избегать отрицания. И мы по привычке говорим таким образом и с человеком избегания («Главное, чтобы не срывались сроки». — «Со сроками все будет в порядке»). Но нам стоит «возвращать» избегания. Что это значит? На фразу клиента «Главное, чтобы не срывались сроки» мы отвечаем: «Сроки не будут сорваны». Если кандидат говорит: «Мне важно, чтобы работа не была рутинной», мы говорим, что работа «не будет рутинной». Людей, в речи которых проявилась модель избегания, лучше убеждать с помощью этой же модели.
31 4.9 1 1 1 1 1 (31)
Добавить комментарий


Защитный код

Статьи