10 советов от миллионера из работяг.

10 советов от миллионера из работяг.

Как сделать компанию подвижной и продуктивной, способной работать и во время подъема, и во время спада экономики.

Открывая свою компанию, Ник Сарилло хотел создать такую рабочую атмосферу, которой еще нигде не было.

Сегодня в пиццерии Ника Сарилло «Вторник навынос». В воздухе стоит густой аромат теста, перца, лука и сыра. Восемнадцать парней и девушек стоят вдоль кухонных столов и длинного ряда духовок для пиццы. Они смеются и стараются перекричать друг друга вместо того, чтобы вникать в таинства приготовления блюда.

Курс для новичков ведет 48-летний Ник Сарилло. Он держит в руках гигантскую деревянную доску для пиццы. Основатель и исполнительный директор компании Nick's Pizza and Pub больше не работает в цехе по приготовлению пиццы, но всегда готов протянуть своим сотрудникам руку помощи. А по вторникам лишняя пара рук на кухне очень даже пригодится! Все дело в антикризисной акции, которую Ник Сарилло объявил еще в марте 2009 года. Плакат в фойе объясняет посетителям суть дела: Статистика безработицы в округе Кейн, штат Иллинойс:

сентябрь 2008 года — 6,3%,
сентябрь 2009 года — 11,1%.


Мы снижаем все цены вдвое, пока безработица не исчезнет. По условиям акции пицца продается за полцены: по понедельникам — если клиент съест ее в заведении, а по вторникам, наоборот, если купит навынос. Цель — сделать два самых «безлюдных» дня недели самыми загруженными. Новая акция оказалась настолько популярной, что кухня перестала справляться с потоком заказов. «Наша задача — приготовить идеальную пиццу за 15 минут, — говорит Сарилло. — Но по вторникам стало приезжать так много клиентов, что им приходилось ждать заказ по 25 минут. Естественно, это никому не нравилось. Когда я находился в пиццерии и сам руководил процессом, все было нормально, но стоило мне уйти все шло вкривь и вкось». Что предпринял Сарилло? «Построил систему, которая заменила меня, — рассказывает Ник. — Составил список дел, которые должны быть сделаны к четырем часам дня, чтобы мы точно представляли объем заказов и могли с ним справиться. На то, чтобы наладить процесс, ушло почти четыре недели. Но сейчас все работает как часы». По данным журнала Pizza Today, всего в США работают 70-75 тыс. пиццерий. Почти в каждом городке имеется хотя бы одна. Клиенты не вникают в особенности их работы разве что поспорят, в каком заведении тесто самое тонкое. И уж тем более никто никогда не рассматривал опыт управления пиццерией как источник особенной мудрости в области бизнеса и менеджмента.

Но вот Ник Сарилло открыл Nick's Pizza & Pub. Это два ресторанчика в северо-западных пригородах Чикаго, которые привлекают внимание всех, кто слышал о подходе Сарилло к менеджменту и о полученном им результате. Цифры говорят сами за себя. В этой отрасли 200%-ная годовая текучка кадров считается нормальной, а в заведениях Ника Сарилло сменяется только 20% персонала. Средняя чистая прибыль по отрасли — 6,6%, но у Сарилло она составляет 14,4%, а достигала и 18%. Компания работает 15 лет, и прибыль на заведение у нее выше, чем в любой из независимых пиццерий США (в среднем $3,5 млн на ресторан). Но дело не только в цифрах. Посетители, кажется, обожают сервис в заведениях Ника: официантки здесь трижды получали чаевые по $1000. Сам Ник, можно сказать, вырос у духовки с пиццей. Его отец, Ник Сарилло-старший, владел пиццерией в городке Карпентерсвилль, штат Иллинойс. Он начал дело, когда его сын пошел в восьмой класс. Открыв свою первую пиццерию в Кристал-Лейк в 1995 году (вторая появилась в Элгине в 2005-м), Ник подражал отцу во всем, вплоть до рецептов. Отличие было только одно — атмофера в компании. Это и есть секрет успеха Ника-младшего. В компании Сарилло все основано на принципе «направляй и доверяй». Сотрудников требуется обучить всему, что нужно для успеха, а потом дать им возможность действовать самостоятельно. Противоположный принцип — «приказывай и контролируй»: в таком случае за успех отвечает руководитель, а подчиненные действуют так, как им укажут. Можно провести аналогию с самостоятельностью десантников, которые выполняют боевую задачу, и строгой субординацией в обычных войсках. Оба подхода могут быть эффективными, но предполагают разные модели поведения.

Подход «направляй и доверяй» более гибкий. При правильном применении он делает компанию подвижной и продуктивной, способной работать и во время подъема, и во время спада экономики. Сарилло признает, что не очень-то годится на роль пропагандиста корпоративной культуры. Открывая бизнес, он ни о чем таком и не думал. До этого Ник был рабочим на стройке. К мысли о пиццерии его подтолкнуло то обстоятельство, что у него было трое детей, а в округе не имелось ни одного места для семейного отдыха, где дети могли бы поиграть, а родители — отдохнуть и повеселиться. Никакой философии менеджмента у Ника не было — по крайней мере такой философии, принципы которой он мог бы сформулировать. Но Ник верил: он может сам выбрать, как вести свой бизнес. «Знакомые, у которых было свое дело, говорили мне: „Никто не переживает так, как владелец. Никто не вкалывает так, как владелец“.

И еще: „Берегись! Сотрудники будут воровать“, — вспоминает Ник. — Я решил доказать, что они неправы вы. Я хотел создать фирму, в которой все бы усердно работали и заботились о том, что они делают. Такое место, куда им нравилось бы приходить, где они чувствовали бы себя хорошо после работы и где не было бы смысла красть. Я решил: или такой бизнес, или никакого». В конце концов Ник Сарилло построил то, что хотел, создав уникальную систему управления. Она на удивление эффективна. И доказывает, что хорошие идеи могут пробиться из самых скромных источников. Если приглядеться, в рецепте Сарилло легко выделить 10 главных ингредиентов — 10 советов, как создать корпоративный дух, который движет работу компании.

1. Разделяйте печали и радости вашего окружения.

Такие акции, как «Понедельник вполцены» и «Вторник навынос», символизируют близость Сарилло среде, в которой он работает. Как — то в августе 2008 года Ник отказался брать деньги со своих посетителей. Это был знак: он понимает экономические трудности, с которыми столкнулись многие клиенты. «Бесплатный ужин для посетителей обошелся нам в $20 тыс., — вспоминает партнер Сарилло Кристофер Адамс. — Зато о нашей акции говорили все». Это укрепило репутацию заведения как центра местного общества — репутацию, которую Ник Сарилло создавал с самого начала. Почти каждую неделю в его ресторанах собирают деньги на благотворительность, и Ник жертвует 15% дневной выручки. Кроме того, его компания спонсирует два-три благотворительных проекта в год. Обычно средства идут семьям, которым трудно оплачивать счета за лечение. Им Ник отдает дневную выручку плюс официанты делают взносы из своих чаевых. «Ник и его партнеры не отказали никому, кто просил помочь людям», — говорит Аарон Шепли, мэр городка Кристал-Лейк. Это помогает бизнесу. «Это напоминает членам нашей команды, насколько наша компания отличается от любого другого места, где им приходилось работать раньше», — говорит Кристофер Адамс.

2. Набирайте только первоклассных сотрудников

Из 182 сотрудников компании

41% — молодежь в возрасте от 16 до 18 лет. Большинство еще учатся в старших классах школы. Есть молодые матери, студенты и те, для кого пиццерия не основное место работы. Считается, что из таких людей стабильный штат не наберешь. Но работающие у Ника Сарилло не могут противостоять обаянию атмосферы в его компании. «Я не чувствую, что пришла на работу! — говорит 25-летняя официантка Обри Хадсон. — Мой бойфренд этого не понимает. А мне здесь просто нравится». Обри работает по выходным — по будням у нее полная ставка в агентстве, специализирующемся на интернет-рекламе. Получить работу официант ки для ее было даже сложнее, чем устроиться в агентство: в рестораны Ника Сарилло берут только одного из 12 кандидатов.

«Я была удивлена, — вспоминает Обри. — Пришлось пройти два тура интервью и еще психологический тест».

Цель компании Ника — принимать на работу только лучших из лучших. Тем, кто интересуется работой, предлагают прочитать листовку, объясняющую цели и ценности компании. Если человек не уверен в том, что ему это нравится, — не стоит тратить время. Если претендент решил идти дальше, с ним беседует менеджер, после чего кандидата могут пригласить на первое интервью. Здесь отсеивается 80% претендентов — на второе собеседование пригласят лишь одного из пяти. Интервью проводят два менеджера, причем один из них должен присутствовать на обоих собеседованиях. Иными словами, кандидату нужно набрать четыре голоса «за» от трех менеджеров. Те, кому это не удалось, получают письмо со словами благодарности и купон на бесплатную пиццу. Кандидатов тестируют. С ними играют в деловые игры, задают неожиданные вопросы. «Меня спросили: что вы делаете, чтобы совершенствоваться физически, умственно и духовно? — вспоминает Скотт Льюит, работавший в пяти ресторанах. — На секунду я растерялся и ничего не мог ответить. Это было совсем не похоже на интервью, которые я проходил раньше. А ведь я не новичок!» Но вот результат: 96% отобранных таким образом кандидатов остаются в компании как минимум на год.

3. Учите, растите, поощряйте

Быть принятым — значит попасть на обучающую программу компании, продуманную, четкую и непрерывную. Сначала проводится двухдневный курс, который включает в себя деловые игры и обсуждение целей и ценностей компании. Потом следует «курс молодого бойца», или, как говорят в Штатах, «программа 101», — четырехчасовая практика на кухне, где новичков учат делать пиццу. Затем их разделяют на группы и начинается фаза 201 — обучение приготовлениюдругих блюд. На то, чтобы научиться самостоятельно готовить пиццу и получить сертификат, требуется от двух до четырех недель. Если работник получит два дополнительных сертификата, например по салатам и сэндвичам, его заработок увеличится с $8,25 до $9 в час. Такие работники носят желто-коричневые бейсболки. Обладатель шести сертификатов зарабатывает $9,5 в час и получает красную бейсболку. Сертификация по девяти блюдам приносит знак отличия в виде черной бейсболки и зарплату до $11 в час. Добиваться ли дополнительных сертификатов, решает сам работник. Можно оставаться на одной ступени столько, сколько захочешь. А можно пойти дальше, на программу 301, и стать тренером. Это дает разнообразные бонусы: участие в прибыли компании, приоритет в планировании расписания. Чтобы попасть на эту программу, сотрудник должен достигнуть мастер ства в своей сфере и прочитать книгу Джорджа Леонарда «Ключи к успеху и достижению долгосрочных целей». После трехдневного курса, посвященного основам коммуникации и навыкам лидерства, претенденту выдают «паспорт лидера» — блокнот с описанием 30 различных моделей поведения. Он должен опро бовать каждую модель в ходе работы или зафиксировать ее у других. В паспорт заносятся реальные случаи из практики, которые подтверждает своей подписью другой участник программы. Финальная стадия — курс «Обучи тренера». После него работник становится тренером.

4. Системы для построения доверия

Такую подготовку не ожидаешь увидеть в компании с оборотом всего $7 млн. То же самое можно сказать обо всех методиках Ника — от набора персонала до управления имуществом и разрешения рабочих конфликтов. Все, что происходит в его бизнесе, хорошо продумано, сформулировано и донесено до сотрудников. Вплоть до того, как лучше приветствовать посетителей. Возьмем, к примеру, процесс открытия и закрытия кухни. В обычном ресторане за это отвечает супервайзер. У него есть длинный список необходимых действий, которые он делегирует подчиненным. В пиццерии Ника за это отвечают все работающие на кухне. Для каждого задания имеются заламинированные операционные карточки, красные сверху и зеленые снизу. Каждая карточка вставляется в отверстие в специальном держателе. Утром, когда персонал приходит на кухню, карты торчат из держателя красной стороной. Выполнив задание, сотрудник переворачивает карту зеленой стороной. К закрытию все карты должны стоять зеленой стороной. Дело менеджера — проконтролировать это и перевернуть карты обратно к приходу следующей смены. Такая система — важный механизм культуры «направления и доверия» и отказа от привычек «приказа и контроля». «Менеджеры, обученные только приказывать и контролировать, думают, что их работаговорить людям, что делать, — рассказывает Сарилло. — Им нравится власть. Она повышает их самооценку. Но тогда люди постоянно будут ждать указаний. Вы берете на себя слишком много ответственности, и это заканчивается крахом. Это неэффективно. Мы хотим, чтобы все члены команды отвечали за успех». Кому-то такой режим покажется невыносимым, но сотрудники пиццерии расцветают на глазах. Особенно подрабатывающие в ресторане старшеклассники. «Родители говорят мне: „Не знаю, что вы делаете с моим ребенком, но продолжайте, продолжайте!“» — смеется Сарилло. Первое и самое простое, что сделал Ник, — он начал относиться к старшеклассникам, студентам и всем остальным сотрудникам как к умным, ответственным и, что еще важнее, надежным людям. «Все наши методы направлены на создание культуры доверия, — говорит Сарилло. — Многие скажут, что культуру нельзя потрогать руками, это нематериальный актив. Но мы сделали ее осязаемой. Наши системы позволяют увидеть, возникает ли доверие между начальником и подчиненными и что делается или не делается, чтобы его укрепить».

5 Учите сразу, а не потом

Конечно, в каждой компании есть те или иные приемы повышения эффективности. Эксперты по менеджменту прежде всего назовут ежегодный анализ эффективности, который должен дать работникам обратную связь. Но Сарилло не верит в эти штуки. Его менеджеры и сотрудники приучаются налаживать обратную связь сразу. Есть три формы обратной связи. Первая предназначена для новых сотрудников. В конце смены тренер спрашивает: «Скажите, что вы сегодня сделали хорошо, а что переделали бы, если бы могли вернуться назад?» Вторая форма — обратная связь по результатам смены. После рабочего дня менеджер или тренер говорят человеку, в чем он был на высоте, а что следовало бы улучшить. Третья форма — обратная связь на месте. Допустим, Сарилло видит официантку, понурившую голову, когда гости проходят мимо. «Я должен с улыбкой напомнить ей: „Выше нос! Помни правило пяти шагов!“ Это простое правило: если гость ресторана в пяти шагах от тебя, улыбнись и приветствуй его». Менеджеров учат относиться к работе с персоналом как к постоянному собеседованию. «Проводя интервью, мы играем в деловые игры. Увидев тот или иной тип поведения, спросите себя: приняли бы вы сотрудника с таким поведением? Если да, внесите эту модель в свой блокнот. Если нет, обучите работника правильному поведению. Но в любом случае учите его сразу».

6. Не пренебрегайте советами консультанта

В 2002 году Ник почувствовал необходимость расширить бизнес, создать сеть ресторанов. Но он не был уверен, что сможет сделать это без чужой помощи. Пришлось нанять бухгалтера и пару консультантов. «Они твердили мне: контроль, контроль, контроль, — вспоминает Ник. -Мне казалось, что я с луны свалился. То, что я делал, работало, но я не знал никого, кто бы вел бизнес подобным образом. Я обыкновенный парень. Если я могу так работать, значит, могут и остальные. И тут появился Руди Миик — консультант, который ставил правильные вопросы». Услуги Руди стоили недешево. В 2003-2004 годах на подготов ку к расширению было потрачено $200 тыс., причем 80% суммы ушли на оплату услуг консультанта. Для бизнеса, где оборот составлял $3 млн, это немало. Но Миик наладил систему управления, которая помогла сократить текучку кадров со 185 до 20%. Поскольку поиск, тестирование и обучение каждого нового сотрудника обходятся Нику в $1500, такое уменьшение текучки позволяет ему экономить до $250 тыс. в год.

7. Говорите прямо!

Еще одну введенную им систему Сарилло называет «зоной безопасности». Сотрудники и менеджеры могут обсуждать самые трудные темы, следуя нескольким правилам. Первое правило: высказывания должны основываться на фактах, а не на эмоциях или домыслах. Второе: нужно определить табу — то, о чем все знают, но никто не говорит вслух. Цель такого подхода — подавить слухи и сплетни в зародыше. Партнер Сарилло Кристофер Адамс утверждает, что эта система — самый важный метод создания доверия в компании. Недавно один сотрудник использовал это правило, чтобы напрямую поговорить с Сарилло о замечании, которое Ник отпустил в его адрес. Сам Сарилло хотел всего лишь по-доброму пошутить, но для подчиненного это прозвучало как едкая критика. «Я воскликнул: „Вот те раз! А я и не подозревал!“ И извинился перед ним, — рассказывает Ник. — Я понял: сарказм может быть убийственным, если ты начальник. У меня тоже есть недостатки, и мне нравится, когда мне на них указывают. Это не опасно, если все в компании основано на взаимном доверии. Наоборот, это значит, что люди могут положиться друг на друга».

8. «Почему» более важно, чем «что» или «как»

Сарилло не любит указывать людям, что им делать. Он предпочитает объяснить ситуацию и предоставить подчиненным право выбирать. Конечно, давать людям свободу выбора означает верить, что они примут верное решение. Но справедливо и обратное: сотрудники должны доверять вам, чтобы принять ваше видение ситуации. Они должны понимать, почему вы требуете от них выполнения того, а не иного действия. Особенно важен такой подход в отношении молодых сотрудников, считает Ник. «Сегодняшние подростки работают не хуже, чем любое предыдущее поколение. Но вам придется объяснить им мотивацию действий. Прошли времена, когда можно было просто сказать: „Делай, как я говорю, и все тут!“ С таким подходом вы успеха не добьетесь».

Такой стиль руководства может стать камнем преткновения для менеджеров, привыкших к авторитарным методам управления. В этом Сарилло успел убедиться на практике. В 2005 году он и Кристофер Адамс поставили перед собой цель открыть к концу 2010 года пять ресторанов. Они понимали: чтобы добиться этого, придется найти пять опытных управляющих. У трех нанятых директоров из пяти имелся опыт работы в серьезных ресторанных сетях. И на первый взгляд они разделяли цели и ценности компании Сарилло, поддерживали методы его работы. Но Нику пришлось их уволить. Одним из их главных недостатков оказалась неспособность контролировать расходы. Как всегда, дьявол таился в деталях. В ресторанах Ника принята система закупок «с колес» — точно к назначенному сроку. Расход продуктов и напитков отслеживают ежедневно, заказы делают 2-3 раза в неделю. Раз в неделю проводят инвентаризацию запасов: вычитают израсходованное, добавляют закупленное и сравнивают результат с данными за прошлую неделю. Это позволяет держать доходы и расходы под контролем. На закупку напитков должно уходить не более 22% прибыли, на продукты — не более 20%. Но проходила неделя за неделей, а расходы все росли. Цифры не сходились. Решив, наконец, разобраться в ситуации, Сарилло понял, что проблема заключается в неспособности менеджеров избавиться от старых привычек. «Кто-то из подчиненных вписывал за них цифры, и, когда результат не сходился, они не хотели копнуть глубже и разобраться почему. А не зная этого, не могли объяснить проблему команде. Когда команда знает ответ на вопрос „почему?“, легко понять, что делать дальше. Но этих менеджеров не научили объяснять». В конце концов Сарилло поручил следить за расходами 24-летней Дженни Петерсен. Когда она начала работать у Ника, ей было 16 лет. Девушка решила задачу за месяц. «Думаю, все дело в личных амбициях и драйве, — говорит Петерсен. — Чтобы задавать вопросы и находить ответы, нужен драйв. Если цифры пошли вкривь и вкось, на то должна быть причина. Мне нравится доискиваться до причин».

9. Доверяй, но проверяй

Задним числом Сарилло признает, что, наняв авторитарных менеджеров, он сделал самую большую ошибку — и не обратил на нее должного внимания. Два года он был занят новым рестораном в Чикаго, который должен был открыться в середине 2008 года. И только когда план провалился, Сарилло вернулся к старым ресторанам. Оказалось, что у его бизнеса серьезные проблемы: Ник потратил слишком много времени, сил и денег (около $300 тыс.) на чикагское заведение. Но не только это — в ресторанах в Элгине и Кристал-Лейк за это время резко упали продажи и неконтролируемо росли расходы. Отчасти проблемы были обусловлены ухудшением экономической ситуации, которое никак не зависело от компании. Но, присмотревшись, Ник понял, что дело не только в этом. Неконтролируемый рост расходов сигнализировал о серь езных внутренних неполадках. Менеджеры не справлялись, климат в компании начал ухудшаться. И Нику Сарилло пришлось признать, что ответственность за начавшиеся неприятности лежит на нем: «Подотчетность — очень важный элемент бизнеса. Это урок для меня. Нужно самому смотреть, как люди работают. Я не требовал от менеджеров настоящего отчета потому, что сам недостаточно следил за их действиями».

10. Опасайтесь роста, если вы и ваша компания к нему не готовы

Сарилло уделял мало внимания своим менеджерам, потому что был полностью захвачен идеей роста. Он очень хотел открыть ресторан в Чикаго, будучи убежден, что это сделает компании рекламу, которой ни когда не добиться в городках вроде Кристал-Лейк или Элгин. От чикагского проекта пришлось отказаться в середине 2008 года, после того как в банке Нику отказались выдать кредит. Тогда Сарилло счел это катастрофой для своего бизнеса, но в итоге вышло наоборот. «Не преуспев в Чикаго, мы занялись более важным делом — восстановлением атмосферы в наших ресторанах в Элгине и Кристал-Лейк. Открой мы ресторан в Чикаго — и на нас свалилось бы столько проблем, что было бы не до серьезных сбоев в работающих заведениях. И когда я бы это увидел, могло быть уже слишком поздно». Сарилло сформулировал основной принцип подбора менеджеров, которые понадобятся ему в будущем. «Есть два способа найти хорошего управляющего для наших ресторанов, — говорит Ник.

Первый - взять новичка, который, как Дженни Петерсен, еще не обзавелся вредными производственными привычками. Второй — пригласить опытного в нашем деле менеджера, которому до чертиков надоело, как все было устроено на его прежнем месте. Того, кто говорит себе: я хочу все изменить». Таким менеджером оказался Скотт Джуитт, управляющий партнер Сарилло в Кристал-Лейк Собирается ли Ник открывать новые рестораны? «Еще бы! Конечно, я хочу, чтобы компания росла быстрее, — отвечает он. — Люди хотят работать там, где они видят смысл своих усилий. И я знаю, как это сделать. Как можно отказаться от этого — отказаться дать такую возможность все большему числу людей? Что может придать вашей жизни больший смысл?»
 
Автор: Mansueto Ventures LLC, as first published in Fast Company Magazine. Distributed by Tribune Media Services, Inc.  lbudget.ru
72 5 1 1 1 1 1 (72)
Добавить комментарий


Защитный код

Статьи