Принцип 80/20

Принцип 80/20

В эволюции, в бизнесе, в обществе и в жизни вообще, включая нашу личную жизнь, существует несколько вещей, действительно имеющих значение и множество шумов, отвлекающих нас.

 

Относительно недавно было обнаружено, что большую часть трафика в интернет занимает незначительный процент сайтов. Аналогичная ситуация и в киноиндустрии, где 80% кассовых сборов собирает 1% фильмов. И даже в разговорной речи эти пропорции сохраняются. Около 80% общения обеспечивается менее чем одним процентом существующих слов.

Первым человеком, который обратил внимание общественности на распространенность таких моделей, был итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 году изучал распределение материальных благ и доходов между работающим населением.

Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основную часть от общей суммы доходов (или обладало преобладающей долей материальных ценностей). Но больше всего его заинтересовало то, что пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах, которые он рассматривал.

Закон Парето или принцип Парето получил более широкую известность под именем Принципа 80/20 (или правила 80/20), так как практика показывает, что в любых видах распределения приблизительно 80 процентов результатов обычно приходится на долю 20 процентов участников.

Многочисленные исследования в бизнесе показывают, что на долю 20 процентов наиболее популярных видов продукции приходится примерно 80 процентов от общего объема продаж, и что те же 20 процентов потребителей закупают 80 процентов продукции, и что примерно 20 процентов продаж приносят 80 процентов дохода.

Более того, можно предположить, что 80 процентов преступлений совершаются 20 процентами преступников, что 80 процентов аварий происходят по вине 20 процентов водителей, что 80 процентов потертостей на ваших коврах занимают только 20 процентов их площади, и что 80 процентов времени вы используете 20 процентов вашего гардероба и т.д.

"80/20" - это не магическая формула. Фактическое соотношение очень редко составляет точно 80/20. Иногда соотношение между результатами и причинами ближе к 70/30, чем к 80/20. Иногда, как в трех вышеприведенных примерах, соотношение даже превышает 80/20.

Отношение между причинами и следствиями очень редко составляет 50/50 или около того.

Этот принцип действует почти всегда. Принцип 80/20 не полностью интуитивен. Хотя мы и ожидаем, что некоторые вещи будут важнее остальных, мы не ожидаем, что разница между важными и не очень важными вещами будет настолько велика, как это обычно случается.

Меньше - это больше

Выражение "меньше - это больше" сделал распространенным Людвиг Мис ван дер Роэ (1886-1969), немецкий архитектор-"минималист", который заявил, что архитектор должен концентрироваться на основных частях здания и не пытаться скрыть материалы, из которых оно возводится.

Броская фраза "меньше - это больше" полезна, так как напоминает, что значительная часть сделанного нами фактически имеет отрицательную ценность. Многие из наших занятий, потребителей, продуктов и поставщиков фактически уменьшают добавочную стоимость, что объясняет, почему их в высшей степени положительные двойники производят такой высокий процент чистой стоимости. Поэтому с любезного позволения Билла Бейна, основателя консалтинговой фирмы Bain & Со, можно использовать другой, еще более полезный для деловых людей лозунг:

Лучший способ начать делать деньги - это перестать их терять

Лучший способ повысить свою успешность - это прекратить свои негативные действия.

Принцип наименьших усилий и Правило немногого главного

В 1949 году Джордж Зипф сформулировал свой Принцип наименьших усилий, который фактически оказался вновь открытым и слегка доработанным законом Парето.

Принцип Зипфа гласит, что все продуктивное - люди, товары, время или умения - вполне естественно стремится организовать себя так, чтобы свести работу к минимуму.

Это объясняет его вывод о том, что 20-30 процентов любого ресурса обеспечивает 70-80 процентов деятельности, связанной с этим ресурсом.

Одним из величайших героев последнего столетия - хотя с полным на то основанием его больше почитают в Японии, чем на его новой родине, в Соединенных Штатах,- был Джозеф Мозес Джуран. Больше чем кто-либо другой, Джуран заслуживает звания пионера революции в качестве, которая сделала вторую половину XX века временем беспрецедентных и все более глобальных улучшений качества потребительских товаров, от автомобилей до компьютеров. В 1951 году Джуран опубликовал первое издание своего "Руководства по контролю качества", которое сделало то, что он называл принципом Парето, вместе с Правилом немногого главного синонимами поиска резкого улучшения качества продукции.

Джуран говорил, что ключевой задачей всегда остается выделение "немногих главных" причин всего - в его случае плохого качества - от "многих тривиальных". Причин потери качества, в общем, было не много. В каждом случае можно было определить несколько главных причин.

В Америке после выхода в свет своей великой работы Джуран преуспел мало. Но его лекции в Японии в 1953 году стали сенсацией. Он остался работать в нескольких ведущих японских корпорациях, заставив их приблизиться, потом догнать и, наконец, превзойти высшие американские стандарты качества. Только в 1970-х и 1980-х годах, когда конкуренция Японии стала угрожать Европе и Америке, Джураном и его движением всерьез заинтересовались на Западе.

Он вернулся, чтобы сделать для американского бизнеса то, что сумел сделать для японского.

Принцип "победитель получает все" ("суперзвезды")

В 1963 году IBM осознала, что около 80 процентов компьютерного времени тратилось на самое большее 20 процентов операционных задач. Это немедленно заставило компанию переписать все программное обеспечение, чтобы сделать эти наиболее популярные 20 процентов намного более доступными, быстрыми и удобными для пользователя, чем раньше, что дало ей значительное преимущество над конкурентами, которые еще долгое время продолжали относиться ко всем приложениям более-менее одинаково.

В 1990-х годах Microsoft продвинула принцип 80/20 еще дальше, направив громадные усилия на упрощение наиболее популярных способов пользования ПК.

Прямо или косвенно, но с принципом 80/20 ознакомились большинство программистов и руководящих работников компьютерной промышленности.

Еще одну иллюстрацию принципа 80/20 можно увидеть в огромной и все более расширяющейся пропасти между доходами самых богатых людей - ведущих адвокатов, писателей и других профессионалов, являющихся звездами в своих мирах, - и теми, кто лишь немного уступает сильнейшим. Суперзвезды получают поразительную долю от общей суммы, и их популярность становится самоукрепляющейся.

Когда рынки работают свободно, они стремятся разделить мир на нескольких очень удачливых людей, с одной стороны, и всех остальных - с другой. В 1990-х годах умопомрачительные 64 процента общего увеличения доходов в Америке достались 1 проценту - тем, кто на самом верху,- то есть 64/1! Такое положение нельзя считать ни здравым, ни приемлемым для общества, но оно наглядно демонстрирует, как действуют свободные рынки.

Вездесущность, универсальность и полезность принципа 80/20

Сегодня мы легко можем сравнить два связанных между собой набора данных - таких как распределение доходов и распределение людей, их получающих, - и увидеть несоразмерности. Поэтому если мы обнаруживаем, что 80 процентов общей суммы доходов получают 20 процентов людей, нас это не особенно впечатляет. Но степень распространенности модели предсказуемого дисбаланса, когда находишь ее почти в каждой паре связанных наборов данных - заставляет задуматься о многом.

В эволюции, в бизнесе, в обществе и в жизни вообще, включая нашу личную жизнь, всегда существует несколько мощных влияний, несколько вещей, действительно имеющих значение, - и, кроме того, огромное количество фоновых шумов, требующих нашего внимания и отвлекающих нас. Но их лучше игнорировать, потому что они не имеют никакого значения. Обращая внимание на фоновые шумы, которые убедительно маскируются под важные, значительные и срочные проблемы, мы ограничиваем нашу успешность и растрачиваем энергию, которую следует посвятить другим целям.

В то же время, нет ничего более трудного, чем постоянно помнить о том, что за суетой повседневной жизни - когда нас со всех сторон атакуют с требованиями нашего внимания и времени - принцип 80/20 продолжает действовать и требует исключительно избирательной реакции, если мы желаем быть успешными. Мы можем знать, что принцип 80/20 действует, но все равно вести себя так, будто этого не знаем.

Практически все сферы бизнеса делают больше, чем должны, имеют больше, чем должны, приобретают больше, чем должны, и пытаются оказать влияние там, где это бесполезно. Почти все руководители пытаются командовать слишком многим, взваливают на себя слишком много дел, знают слишком много о слишком многом и слишком мало о тех немногих вещах, которые определяют их успех или неудачу.

Точно так же поступает подавляющее большинство администраторов некоммерческих организаций, государственных служащих и политиков. Точно так же поступает почти каждый из нас в личной жизни - мы тратим время, энергию и деньги на вещи, которые имеют только косвенное отношение к нашему счастью и ценности для окружающих.

Мы не умеем придать должное значение тем немногим людям, событиям и целям, которые придают нашей жизни смысл.

Как использовать принцип 80/20 в бизнесе

Существует множество полезных тактических применений принципа 80/20, призванных помочь вашей организации или вашей карьере. В частности, он может быть использован в переговорах, будь это переговоры с руководством о повышении зарплаты или вопросы личного характера. Позвольте сконцентрироваться на стратегических способах использования этого принципа в бизнесе.

Например, когда фирма производит очень много различных товаров - можно предположить, что 20 процентов из того, что она делает, обеспечивает 80 процентов доходов. Если это правда, то этой фирме следует производить больше товаров из этих 20 процентов и как можно меньше остальных из 80%. В результате работы будет меньше, а доходов - больше.

Фирма должна производить меньше, но с большей выгодой. Чем бы вы ни занимались, фирма должна концентрироваться на своих самых продуктивных и прибыльных элементах и действиях и оставить или отделить все остальное.

Итак, что именно она должна делать меньше? Попробуйте для начала следующее:

• меньше собственности;
• меньше приобретать и больше отсеивать;
• участвовать в меньшем числе звеньев производственной цепочки;
• производить меньше видов продукции;
• меньше потребителей;
• меньше поставщиков;
• меньше работников.

1. Меньше собственности

Да, мы любим владеть вещами. Они могут подняться в цене, и принято считать, что владение собственностью позволяет нам контролировать то, чем мы владеем. Увы, очень часто правдой является обратное, как в бизнесе, так и в жизни, - все кончается тем, что вещи начинают контролировать нас.

Можно сказать, что в бизнесе увлечение излишней собственностью уже в прошлом. Нам не нужно владеть вещами, чтобы контролировать потоки доходов и прибыли. Более того, владение связано с серьезными осложнениями в отличие от "невладения".

По определению, половина общей суммы активов в мире бизнеса теряют стоимость. Они не обеспечивают среднюю норму доходности капитала. Следовательно, иметь их - значит, наносить ущерб стоимости.

Если это слишком похоже на теоретическую конструкцию, то рассмотрим следующие примеры "создания" стоимости и расширения контроля без больших объемов собственности. Так, британская платная телесеть BskyB имеет рыночную цену больше 10 миллиардов фунтов стерлингов, но при этом активов у нее очень мало, и она транслирует программы, создателем или владельцем которых не является.

Аналогично работает McDonald's и много различных предприятий которые взаимодействуют с другими компаниями заключая эксклюзивные договора - без необходимости в какой-либо собственности.

В этом заключается одно из главных значений все более популярного термина "виртуальная компания".

Знаменитые "производители" автомобилей и компьютеров в наши дни, как правило, уже не являются производителями. В действительности они выдают разрешение выпускать под своим бредом товары, контролируя при этом весь процесс.

Много авиакомпаний также приблизились к виртуальности - самолеты берутся в лизинг, службы технического обслуживания, ремонта, питания, наземного обеспечения и продажи билетов - нанимаются. Вы верите в то, что они контролируют все эти службы, - вы доверяете имени, имиджу, - но все же они не являются владельцами самолетов и служб.

Преимущества контроля без владения

Есть четыре преимущества контроля без владения.

Во-первых, это стоит дешевле, и поэтому доходность капитала может возрасти, а в некоторых случаях достичь астрономических уровней (экстремальный случай - это служба профессионального сервиса, которая может не владеть практически ничем и при этом контролировать и предоставлять высококачественное, высокодифференцированное и высоко ценимое обслуживание).

Второе преимущество заключается в том, что вы можете сфокусировать усилия на том, чтобы делать меньше, и стать действительно превосходным специалистом в вашей узкой специальности. И, наоборот, если вы чем-то владеете, вам приходится отдавать значительную часть внимания этой собственности.

В-третьих, если у вас появляется возможность контролировать не владея, вы можете использовать лучших людей в каждой области. Попробуйте сравнить это с тем, что вы можете получить внутри фирмы. Часто внешний поставщик может доставить продукт лучшего качества, взять за это дешевле, чем ваша внутренняя служба, и при этом прилично заработать на сделке.

И последнее (и, возможно, самое главное) в том, что контроль без владения способствует увеличению гибкости и скорости, избавляя от ненужных дополнительных выплат внутренним работникам.

Негибкость также очевидна при владении такими активами, как, например, собственная сеть банковских филиалов (читайте также статью Рейтинг банков) или производственные мощности (какие бы современные они не были сейчас, через год-десять они все-равно устареют) и т.д. Владение собственностью может позволить вам контролировать сегодняшние процессы, но завтра вы рискуете упустить возможность быстро реагировать на изменения рынка.

Многие виды деятельности, которые, казалось бы, подразумевают владение собственностью, на практике в этом не нуждаются. Здания, компьютеры, линии коммуникаций, производственное оборудование и почти все то, что должно составлять сущность компаний, можно взять в аренду или нанять.

Владейте только 20 процентами, которые обеспечивают 80 процентов контроля. А если контроль возможен вообще без владения, не владейте ничем.

2. Меньше приобретайте

Парадоксально, что прибыль можно создать без владения, но все равно самым простым для руководителей способом потратить огромные деньги остается приобретение других компаний, которые сами по себе могут владеть очень немногим. Зачем использовать капитал на приобретение фирм, когда операцию по получению контроля можно провести при помощи незначительного капитала?

Несмотря на то, что сейчас активно происходит рост продаж и слияний компаний, еще более активно развиваются корпоративные альянсы. Это лучшая альтернатива приобретению.

Именно по такому принципу развивается авторынок. В индустрии финансовых услуг, в компьютерной промышленности и телекоммуникация - тоже действуют альянсы. Отдельно стоит отметить, что не обязательно специализации участников таких альянсов должны быть из одной отрасли или направления. Например, Coca-Cola, McDonald's и Disney составили глобальный альянс, который приносит выгоду им всем, сочетая маркетинг и марку Соке, дистрибутивную мощь McDonald's и популярные персонажи Disney.

В большинстве случаев легче и дешевле получить то, что вам нужно от другой компании, через альянс, чем приобретение.

3. Участвуйте в меньшем количестве звеньев цепочки создания стоимости

Цепочка создания стоимости - это все виды деятельности, которые лежат между концепцией товара или услуги и их доставкой в руки потребителя. Следовательно, она включает исследования и разработку, дизайн, производство компонентов, сборку и обработку, снабжение торговой маркой и маркетинг, продажу, физическое перемещение и доставку, послепродажное обслуживание и любые другие этапы, имеющие отношение к вашей отрасли промышленности. Если, как в большинстве видов бизнеса, вы участвуете больше чем в одном из этих этапов, то вы, скорее всего, будете уступать наиболее сильному из ваших конкурентов в одном или во всех видах деятельности.

Многие из самых преуспевающих предприятий фокусируют всю или почти всю свою энергию на одном (или двух) звеньях цепочки создания стоимости. Компании, занимающиеся только поиском или добычей нефти, приносят в наши дни больше прибыли, чем комплексные монополии. Гостиничные корпорации разделяют сами себя на отделения, которые владеют и управляют собственностью и те, что эксплуатируют отели. Прибыли Coca-Cola Company прыгнули вверх, после того как она разделила операции разлива и физической доставки.

Сконцентрируйтесь на 20 процентах деятельности, где вы производите 80 процентов добавочной стоимости.

4. Выпускайте меньше видов продукции

Исследуйте прибыльность вашей продукции. Можно предположить, что 20 процентов продукции приносят вам 80 процентов прибыли. По определению нижняя половина ассортимента продукции снижает средний уровень доходности капитала. Также вполне вероятно, что нижняя половина ассортимента не дотягивает до требуемого уровня доходности, и, возможно, изрядная его доля фактически является убыточной.

Если ассортимент вашей продукции соответствует типичной модели, то 20-процентный рост продаж наиболее прибыльных продуктов приведет к 80-процентному росту прибыли. Даже 10 процентов прироста, если сконцентрировать их на самых прибыльных продуктах, возможно, приведут к 40-60-процентному приросту прибыли. И, наоборот, 10-20-процентное уменьшение выпуска наименее прибыльной продукции, скорее всего, приведет к возрастанию прибыли, даже если накладные расходы не уменьшатся. Если же накладные расходы можно снизить вместе со сбытом, то через год или около того вы, возможно, сможете сократить сбыт на треть и увеличить абсолютную прибыль одновременно с резким повышением доходности капитала.

5. Сократите количество потребителей

Та же логика применима и к потребителям. Иногда потребители приносят больше (или меньше) прибыли в зависимости от ассортимента приобретаемых ими продуктов или от того, насколько больше (или меньше) они платят. Но очень часто это зависит от разницы в количестве энергии и средств, затраченных на их обслуживание. В большинстве видов современного бизнеса основную часть себестоимости поглощают накладные расходы. Анализ накладных расходов по группам потребителей проводится очень редко, но когда это происходит, хотя бы приблизительно, становится понятно, что некоторые потребители требуют намного больше накладных расходов, чем другие, относительно объема производимых ими покупок.

Обычно больше всего прибыли приносят те потребители, которые являются вашими постоянными клиентами. Привлечение новых потребителей обходится очень дорого. Если же потом выясняется, что они вам не подходят или быстро теряются, величина расходов на них может оказаться намного выше прибыли, которую они приносят.

Из этого следует, что самые лучшие потребители - это, как правило, постоянные клиенты и что их стремление сохранить и расширить бизнес с вами оказывается непропорционально выгодным в плане текущих прибылей и, что еще важнее, прибылей будущих. Сохранение и увеличение продаж наиболее выгодным из имеющихся потребителей имеет огромную ценность, которая никогда не отражается в обычных бухгалтерских отчетах.

Потеря худших потребителей означает, что вы сможете качественнее обслужить лучших.

6. Сократите количество поставщиков

Думать о выгодности потребителя или продукта легче, чем о выгодности поставщика, но выгодность поставщика также важна и также различна. Возьмите 10 поставщиков. Предположим, что каждый выставляет вам счет за поставки на 1 миллион долларов в год. Принцип 80/20 предлагает интригующую гипотезу: 80 процентов реальной стоимости заключаются в 20 процентах поставщиков.

Если мы предположим, что ваш доход от продаж составляет 10 процентов и что это относится в равной степени к внешним и внутренним операциям, то получается, что для вас реальная стоимость 10 миллионов полученных товаров и услуг составляет 11 миллионов. Отсюда следует, что 2 миллиона поставок стоят 8,8 миллионов долларов (80 процентов от 11 миллионов), а остальные 8 миллионов стоят всего лишь 2,2 миллиона долларов.

Разве не разумно было бы выделить те поставки, каждый доллар которых приносит вам 4,40 доллара стоимости? Не захочется ли вам увеличить размеры именно этих поставок? Не получите ли вы значительный стимул продать больше товаров и услуг, которые особенно интенсивно используют выгодные поставки?

Тысячи исследований прибыльности потребителей и продукции подтвердили факт существования модели 80/20. Но оценка прибыльности поставщика концептуально и практически труднее, но можно с уверенностью утверждать, что некоторые поставки действительно приносят больше прибыли, чем другие.

Исследования в этой области показали, что фирмы с меньшим количеством поставщиков более прибыльны, чем сравнимые фирмы с большим количеством поставщиков. Возможность простого контроля поставщиков и их персонального подбора дают возможность выбирать наиболее выгодных партнеров.

7. Сократите количество работников

Несмотря на всю деликатность данной темы, все понимают, что по объективным причинам в каждой организации есть люди, которые добавляют намного больше стоимости, чем отнимают, в то время как для остальных справедливо обратное. Там, где мы можем легко оценить индивидуальную производительность, как в случае с торговыми агентами, принцип 80/20, безусловно оправдывается:

80 процентов продаж и 80 процентов доходов от продаж приходятся на долю примерно 20 процентов агентов.

Что справедливо для отдельных людей, выполняющих определенную функцию или операцию, также справедливо и для групп.

В каждой организации есть небольшой контингент исполнителей конкретных функций или операций, которые производят наиболее значительное количество прибыли по сравнению со своей стоимостью, и большинство людей, выполняющих другие функции или операции, которые добавляют очень мало стоимости по сравнению с тем, во что они обходятся, или вообще не оправдывают своей стоимости.

В большинстве фармацевтических компаний основную часть стоимости создают несколько "ученых крыс", просиживающих дни и ночи в лабораториях. В инвестиционных банках реальную прибыль создают несколько агентов, отлично знающих рынок, несколько аналитиков, способных находить для банка отличные инвестиционные варианты, и несколько "чудотворцев", заключающих выгодные сделки. В этих организациях каждому второму руководителю и каждому второму работнику серьезно переплачивают только потому, что они числятся в штате, и организация может себе позволить такие переплаты.

Сохраните 20 или менее процентов работников, которые создают основную часть стоимости, и постарайтесь избавиться от остальных путем снижения зарплаты, перевода в дочернюю фирму, естественного сокращения. Возможно, будет целесообразнее в этом случае создать дочернюю фирму, отобрав для нее наиболее ценные кадры.

Простая структура фирмы

Рекомендуемые изменения создадут мультипликативный эффект, даже если вы предпримете в каждой из них только по одному маленькому шагу. Даже если каждая из перемен сама по себе достаточно скромна, фирма, которая владеет меньшей собственностью, меньше приобретает, избавляется от лишней собственности, сокращает число видов деятельности по созданию стоимости, укорачивает свою производственную линию и сокращает число потребителей, поставщиков и работников, становится значительно менее сложной, чем вначале.

Сложность увеличивает издержки. Кроме того, она снижает скорость реакции руководителей, обращает их взгляд внутрь себя и делает их глухими к запросам потребителей. Простота изменяет соотношение между полезными и бесполезными издержками. Сложные организации расходуют основную часть своей энергии на внутренние процессы. Только простые фирмы могут направлять все свои усилия на производство вещей, полезных для потребителей.

Фирма, которая делает больше меньшими усилиями, не обязательно должна быть маленькой. Так как она делает больше, то фирма может в конце концов вырасти до очень значительных размеров или, по крайней мере, стать достаточно дорогой. Самая дорогие фирмы в мире - это Apple, Google, Microsoft которые никак не назовешь мелкими. И все же это простые фирмы. Простота прекрасна.

80/20 - выводы

Для создания стоимости мы должны делать больше меньшими усилиями.

Принцип 80/20 описывает то, как происходят явления в мире, и показывает нам, как добиться большего меньшими усилиями. Секрет заключается в том, чтобы определить мощные силы, способные вызвать непропорционально высокую долю последствий. Если эти силы могут нам помочь, мы должны максимизировать их и использовать. Если эти силы способны причинить нам вред, их следует устранить или отвести от себя.

Так как примерно 80 процентов корпоративных активов, действий и решений приносят лишь 20 процентов прибыли или стоимости, то отсюда следует, что очень важно качественно подойти к определению этих 20 процентов деятельности, которые приносят 80 процентов прибавочной стоимости. Сначала определить, а потом работать над их увеличением.

Стоит также отметить, что принцип 80/20 также применим и к отдельным людям, к их эффективности в плане карьеры и в личной жизни.

Не стоит бояться немного меньше времени уделать управлению общими делами, но очень важно четко контролировать те немногие вещи, которые на самом деле имеют решающее значение.

Принцип Парето на практике

Попробуйте прямо сейчас начать использовать принцип 80/20.

Начинать можно используя принцип 50/5. Определите наименее важную или наименее прибыльную половину ассортимента продукции, списка потребителей и поставщиков, которые обеспечивают только 5 процентов продаж. Избавьтесь от них.

Далее переходим к принципу 80/20. Определите 80 процентов продукции, потребителей, поставщиков и сотрудников, которые приносят только 20 процентов стоимости. Сделайте их более выгодными или продуктивными, если это возможно. Если нет, со временем избавьтесь от них.

Сфокусируйте все ваши усилия на увеличении 20 процентов бизнеса - будь то потребители, продукты или любой другой элемент, - которые приносят 80 процентов стоимости. Постарайтесь продавать больше тех же или похожих продуктов самым выгодным из имеющихся потребителей или другим, но с похожими характеристиками.

Критика и недостатки принципа Парето 80/20

С точки зрения математики, закон Парето представляет собой простое наблюдение, согласно которому результат складывается из действия множества различных факторов, а вклад этих факторов в результат часто бывает различным и не обязательно 80/20;

Неравномерность вклада разных факторов в результат - означает то, что нам также необходимо уделять различное внимание этим факторам. В зависимости от важности каждого из факторов, но совсем не обязательно исключать наименее слабые.

В реально существующих системах все взаимосвязанно. Выделить одно или несколько звеньев системы и затем исключить их - сложно. Часто вклады одного и того же фактора в различные параметры системы неодинаковы. Один и тот же фактор для одного параметра может относиться к числу малозначительных, для другого — попасть в число определяющих. Пытаясь оптимизировать что-либо путём избавления от ненужных частей, оптимизатор должен быть уверен на 100%, что учитывает все существенные параметры системы.

На практике часто обнаруживается, что организация деятельности без расходов внимания и ресурсов на менее важные 80 % - просто невозможна.

Для примера можно взять компанию, которая оказывает комплекс строительных услуг, из которых наиболее прибыльными являются только 20 %. Заказчик готов получать и оплачивать эти услуги только в комплексе. Поэтому, доход от наиболее прибыльных услуг возможен при условии наличия менее важных.

Исходя из всего выше сказанного можно сделать простой вывод - не стоит впадать в крайности. Нужно помнить о принципе 80/20 и сбалансировано использовать его для оптимизации бизнес-процессов.

Richard Koch
27 4.7 1 1 1 1 1 (27)
Добавить комментарий


Защитный код

Статьи